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Ausgabe:

Dezember/2016

Spalte:

1311–1326

Kategorie:

Praktische Theologie

Autor/Hrsg.:

Lutz Friedrichs/Martin Lückhoff

Titel/Untertitel:

Bilder im Spiel halten

Eine organisationstheoretische Lektüre des Impulspapiers »Kirche der Freiheit« (2006 zehn Jahre nach seinem Erscheinen)

I Hinführung

Vor zehn Jahren ist das Impulspapier »Kirche der Freiheit« erschienen.1 Das Papier war Auftakt eines längeren EKD-Reformprozesses und hatte damals eine sehr lebhafte Debatte ausgelöst. Die Aufregung von damals, so Thomas Schiller vom Evangelischen Pressedienst,2 könne heute kaum noch jemand nachvollziehen. Vieles sei inzwischen umgesetzt, so etwa die Forderung nach Qualitätsprozessen im Bereich Gottesdienst. Unverkennbar seien aber auch Er­nüchterungen eingetreten: Manches habe sich nicht umsetzen lassen, so etwa die deutliche Reduktion der Landeskirchen. Zudem hätten die unerwartet hohen Steuereinnahmen, so zitiert Schiller Thies Gundlach, Mitautor des Papiers, den »Reformdruck verwässert«. Steige der Druck wieder an, gelte das, was das Reformpapier von zehn Jahren formuliert hat, in seinen Grundanliegen unverändert: »Ich sehe ehrlich gesagt keine wirklichen Alternativen zu den zentralen Orientierungspunkten des Impulspapiers, falls der Reformdruck wieder zunehmen sollte.«

Das ist erstaunlich und irritierend, nach einem längeren, auch sehr kritischen Rezeptionsprozess des Papiers dessen bleibende Gültigkeit nahezu ungebrochen zu behaupten. Es ist keine Frage: Das Impulspapier hatte es in seiner unkonventionellen Art ge­schafft, das Thema Kirchenreform als ein Thema der Evangelischen Kirche in Deutschland auf die Tagesordnung zu setzen. Es hatte die evangelische Kirche in der öffentlichen Wahrnehmung als eine ins Spiel gebracht, die beweglich ist, dynamisch, offen für neue Formen und Formate der Kirche im 21. Jh.

Das allein aber wäre kein hinreichender Grund, an dieses Papier zehn Jahre nach seinem Erscheinen zu erinnern, zumal zentrale Reformvorhaben wie das »Wachsen gegen den Trend« oder die »Leuchtturmpolitik« mit Rückzug aus der Fläche gescheitert sind. Wir sehen diesen Grund vielmehr in einer »produktiven Irritation«3, die zu einem Neuansatz reizt. Wir lesen das Papier mit den Augen des Organisationstheoretikers Gareth Morgan, kritisieren seine Engführung und regen an, in kirchenreformerischer Absicht verschiedene Bilder von Kirche im Spiel zu halten. Mit Morgan raten wir, in einer zunehmend überkomplexen Lage auf gelegentlich simpel erscheinende Lösungen zu verzichten. Stattdessen gilt es, eine aktive multiperspektivische Einstellung zu entwickeln, wie Kirche als Organisation ist und wie sie auch sein könnte.

II Das Papier und seine Rezeption


1. Das Papier


Der in Frage stehende Text erschien im Jahr 2006 unter dem Titel: »Impulspapier ›Kirche der Freiheit‹. Perspektiven für die Evangelische Kirche im 21. Jahrhundert.« Er beginnt mit den großen Herausforderungen, vor denen die Kirche stehe:

»Die evangelische Kirche in Deutschland steht vor großen Herausforderungen: Demographische Umbrüche, finanzielle Einbußen, die Spätfolgen zurückliegender Austrittswellen, hohe Arbeitslosigkeit, globalisierter Wettbewerb sind gesellschaftliche Entwicklungen, von denen die Kirche entscheidend betroffen ist. Sie nötigen zu einem Wandel der kirchlichen Strukturen, der sehr viel Kraft und Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt.« (7)

Das Papier will dieser Herausforderung mit »vier biblisch geprägten Grundannahmen« begegnen:

a. »Geistliche Profilierung statt undeutlicher Aktivität. Wo evangelisch draufsteht, muss Evangelium erfahrbar sein. In diesem Motiv scheint das biblische Bild vom Licht der Welt auf, von dem Licht, das nicht unter den Scheffel gestellt werden soll (vgl. Lukas 11,33).

b. Schwerpunktsetzung statt Vollständigkeit. Kirchliches Wirken muss nicht überall vorhanden sein, wohl aber überall sichtbar. Hier ist an die vielfältige Bedeutung des zeichenhaften Handelns Jesu zu denken (vgl. insbesondere die Heilungs- und Wundergeschichten).

c. Beweglichkeit in den Formen statt Klammern an Strukturen. Nicht überall muss um des gemeinsamen Zieles willen alles auf dieselbe Weise geschehen; vielmehr kann dasselbe Ziel auch auf verschiedene Weise erreicht werden. Im Bild ›vom Leib Christi‹ darf man ›den Juden ein Jude und den Griechen ein Grieche‹ sein (vgl. 1. Korinther 9,20).

d. Außenorientierung statt Selbstgenügsamkeit. Auch der Fremde soll Gottes Güte erfahren können, auch der Ferne gehört zu Christus. Das Bild von ›Christus als Haupt der Gemeinde‹ veranschaulicht, dass seine Gegenwart immer größer und weiter ist als der je eigene Glaube und die je eigene Gemeinde (vgl. Kolosser 1,15 ff.).

Diese Motive sind an vielen Stellen wirksam, an denen in den Gliedkirchen der EKD, in ihren Einrichtungen wie in den gliedkirchlichen Zusammenschlüssen Leitbilder entwickelt oder Konzepte der Kirchenreform erarbeitet werden. Daran knüpft der folgende Text an; er will die in den Landeskirchen vorhandenen Reformanstrengungen sichten und bündeln, verstärken und fördern.« (8)

Das 110 Seiten umfassende Impulspapier arbeitet in einem ersten Schritt »Chancen und Herausforderungen« heraus, in einem zweiten Schritt werden »Ausgangspunkte der nötigen Veränderung« skizziert, im dritten und letzten Schritt werden »Perspektiven der evangelischen Kirche im Jahre 2030« entwickelt.

2. Kritische Selbsteinschätzung und ihre Grenzen


Das Impulspapier ist kein ausgewogenes Gremienpapier, sondern fällt durch seine Sprache und seinen Rekurs auf Stil und Logik der »Managementlehre«4 auf. Das erklärt, warum es einerseits so breit wahrgenommen, andererseits so überaus kontrovers rezipiert worden ist.

Dem eigenen Anspruch entsprechend, ein »Verbrauchspapier«5 zu sein, hat die EKD selbst im Rahmen der Dokumentation des Reformprozesses die zentralen Kritikpunkte an ihm zusammengestellt:6 Theologische Grundlegung (Titel des Papiers, Mentalitätswandel, Qualitätskriterien), Themenauswahl (kein Leuchtfeuer Ökumene; keine Hinweise zur wissenschaftlichen Theologie oder zu moderner Medienarbeit), Fokus Pfarrberuf (im Verhältnis zur Situation anderer Mitarbeitender), Zukunft der Gemeinden (in der Spannung zwischen Aufbruch und Beharrung) und »Ökonomie-Komplex« (Kritik an Sprache und Duktus des Papiers).

Selbstkritisch wird eingeräumt, dass die Sprache tatsächlich überzogen wirke (»Aufwärtsagenda«), aber die Absicht verfolge, einen »frischen Blick auf vertraute Sachverhalte«7 werfen zu können. Mit Unverständnis hingegen werden die kritischen Reaktionen des Pfarrerstandes kommentiert: Man könne diese Kritik nicht verstehen, sei der Pfarrerstand doch »an sich ›gut behandelt‹«8 worden. Hier zeigen sich deutlich Grenzen der Selbstkritik.

Mit der Publikation erster Ergebnisse der 5. Kirchenmitgliedschaftsstudie (KMU V) kam 2012 Ernüchterung hinzu. Der Rückblick auf das Papier könne zwar gewisse »Reformerfolge beleuchten«9, so die »organisatorische Flexibilisierung kirchlicher Strukturen«, die »Kampagnefähigkeit der evangelischen Kirche« oder die Einsicht in den Ertrag der »Qualitätsdebatte«.

Dennoch muss Thies Gundlach die »Grundeinsicht einer ausbleibenden Trendwende« (128) einräumen, das programmatisch ins Visier genommene »Wachsen gegen den Trend« habe sich generell nicht durchsetzen können: »Ein Wachsen gegen den Trend der Demografie, der Säkularisierung und der Deinstitutionalisierung dürfte ein kraftvolles Geschehen zur Voraussetzung haben – ein solches außerordentliches Geschehen ist weder durch Geld noch durch Reformen zu initiieren oder sonst wie zu erzwingen.« (129)

Deutet sich hier eine Ahnung der grundsätzlichen Grenzen eines mechanisch wirkenden Reformprogramms an, stimmt nachdenklich, dass nun die »Imagekrise« (129) von Religion dafür verantwortlich sein soll, dass die »Wiederkehr der Religion« nicht zum »Rückenwind für alles Wachsen gegen den Trend« (129) geworden sei. Schuld soll also die Gesellschaft, nicht aber die Kirche sein. Die selbstkritische Frage nach der »Religionsfähigkeit der Kirche« wird gar nicht erst gestellt. Was Günter Thomas für Reformprozesse allgemein formuliert, trifft hier in besondere Weise auf die Sicht des eigenen Reformanliegens zu: Reformprozesse kennen in ihrer auffallenden Tendenz, Probleme zu externalisieren, eine »tiefgreifende selbstkritische Komponente nur in einer homöopathischen Dosierung« 10.

Immerhin ist eine gewisse Bereitschaft zu erkennen, auf dem Hintergrund der Ergebnisse der V. KMU Kirche stärker vom Bild der – nicht gut steuerbaren – »Kultur« (Morgan) her zu denken, so, wenn die folgenden Fragen gestellt werden: Wie kann neben organisationsspezifischen Überlegungen die religiöse Kompetenz der Kirche »stärker sichtbar werden« (130)? Sollten nicht stärker als bisher die Familien »in ihrer eigenen religiösen Kompetenz« (132) gefördert werden? Vor allem aber: Müssten nicht Formen der Gemeinde und Beteiligungsformen »flexibilisiert« werden, um als Organisation überlebensfähig zu bleiben bzw. der klassischen Praxis in ihrer »abkapselnden Wirkung« (131) entgegenzuwirken?

3. Vom Papier zum Prozess


Seinem Selbstverständnis nach ist das Impulspapier der Auftakt eines Prozesses.11 Die EKD hat selbst einen solchen Prozess betrieben, der, in seinen einzelnen Stationen gut dokumentiert,12 auf das Reformationsjubiläum 2017 zielt: In einer »Aufwärtsagenda« solle die Diskussion um das Papier gebündelt werden, »auf deren Grundlage der deutsche Protestantismus die Dekade bis zum Lutherjubiläum 2017 mit frischen Impulsen gestalten wird.«13

Daneben ist das Impulspapier vielfach rezipiert und diskutiert worden, in der säkularen Presse, in den Landeskirchen und Universitäten. Auch wenn es bis heute Bezugnahmen auf das Papier gibt, kann die Auseinandersetzung mit ihm als im Wesentlichen abgeschlossen gesehen werden.

3.1 Rezeptionen in den Landeskirchen
Es ist schwer zu überblicken, wie das Impulspapier in den Landeskirchen der EKD rezipiert worden ist. Vermutlich hat es primär die Wirkung entfaltet, die Eberhard Hauschildt bereits 2007 gesehen hat: Mit dem Papier ist das Thema »Kirchenreform« zu einem Thema der Evangelischen Kirche in Deutschland geworden. Denn es hat nicht nur Reformprozesse gesichtet und gesammelt, sondern ein eigenes Konzept öffentlichkeitswirksam platziert. Wenn die EKD sich in dieser Weise ein solches Thema zu eigen macht, dann wird damit die Beweislage gleichsam umgedreht: »Nach dieser öffentlichen Debatte muss derjenige, der angesichts der Lage keine einschneidende Strukturreformen will, begründen, wie er denn anders sich seine Antwort auf die Lage vorstellt.«14

In den Landeskirchen sind mit ihren unterschiedlichen Voraussetzungen, Strukturen und Rechtsformen ohne Frage »regional unterschiedliche Folgerungen gezogen«15 worden. Gab es Landeskirchen, die überaus verärgert reagiert haben, haben andere Landeskirchen Impulse wie die Qualitätsfrage positiv aufgenommen und versucht, sie für ihre Verhältnisse umzusetzen.16 Schon früh waren die Zahlen zur Reduktion der Landeskirchen oder zur Steige­rung des Gottesdienstbesuchs am Sonntag auf 10 % »vom Tisch«17. Es gab zahlreiche Tagungen, Konsultationen, Zukunftsforen und Arbeitsgruppen zu einzelnen Themen des Reformprozesses, zudem publiziert die EKD »Magazine zu den Themenjahren« und betreibt eine online-Plattform als Versuch, Beispiele guter Praxis zu vernetzen. Die vier Kompetenzzentren, die als sichtbares Zeichen des Reformprozesses aus der Taufe gehoben wurden, verrichten bis heute ihre Arbeit:18 das Zentrum für Qualitätsentwicklung im Gottesdienst (Hildesheim), das Zentrum für evangelische Predigtkultur (Wittenberg), das Zentrum für Mission in der Region (Dortmund, Stuttgart, Greifswald) und das Zentrum für Leiten und Führen (Berlin). Es ist schwer abzuschätzen, wie die Impulse und Angebote der Zentren genutzt werden, zumal die Mehrheit der Landeskirchen über eigene, gut funktionierende und miteinander vernetzte »Zentren« wie Akademien, Predigerseminare, Pädagogisch-theologische Institute, Arbeitsstellen für Fragen des Gottesdienstes oder Institute zur theologischen und musikalischen Fort- und Weiterbildung verfügt.

Ein aus unserer Sicht wirklicher Erfolg wäre gewesen, hätte das Papier einen Impuls zur theologischen Reflexion der verschiedenen landeskirchlichen Reformprozesse gesetzt. Dafür wäre ein Konsultationsprozess erforderlich gewesen, um den Stand und Reflexionsbedarf der landeskirchlichen Reformprozesse wahrzunehmen. Das aber ist, der Logik des Papiers entsprechend, nicht geschehen.19 So haben dann gleichsam mit dem Rückenwind des einseitig Strukturfragen stark machenden Impulspapiers auch landeskirchliche Reformprozesse der Versuchung nicht widerstehen können, im allgemeinen Trend gesellschaftlicher »Ökonomisierung des Sozialen«20 Kirchenreform primär strukturell und nicht theologisch zu denken. Dieser Entwicklung entsprechend werden heute mit dem Begriff »Kirchenreform« primär finanzielle und strukturelle Aspekte verbunden.

Unsere Vermutung speist sich aus eigenen, subjektiven Wahrnehmungen, wird aber bestärkt von Einsichten einer empirischen Studie von Brauer-Noss und Karle, die Bischöfe, Prälaten und Oberkirchenräte zu den Reformprozessen ihrer Kirchen befragt haben und zu folgenden Ergebnissen kommen: »Es hat uns überrascht, wie offen viele Bischöfe, Prälaten und Oberkirchenräte ihre eigenen Reformvorhaben als ambivalent beschreiben«21. Die Interviews zeigten eindrücklich, dass die Kirche »ein hochkomplexes Gebilde ist, das von vielen Kommunikationsprozessen, Abstimmungsprozessen und Widersprüchen lebt, die nicht ohne weiteres auf einen eindeutigen Nenner zu bringen sind.«22

3.2 Universitäre Rezeptionen

Das Impulspapier ist nicht nur kirchlich, sondern auch wissenschaftlich aufmerksam rezipiert worden. Wir greifen drei Ansätze auf, die in exemplarischer Weise die Aspekte »Kirchenbilder« (Hauschildt), »theologische Inhalte« (Karle) und »theoretischer Referenzrahmen« (Grethlein) thematisieren.

3.2.1 Kirchenreform durch Wandel zur Organisation

Mit seinem Referat zum Schwerpunktthema der EKD-Synode 2007 hat Eberhard Hauschildt schon früh den Impuls gesetzt, Kirche nicht zu einlinig zu verstehen. Sie sei, so seine These, ein »Hybrid« zwischen Institution und Organisation: »Kirche als Organisation der Freiheit, das zeigt an: Kirche heute baut diesen ihren Organisationscharakter aus, aber versteht ihn nicht als Alternative, sondern als sachgerechte Ergänzung zum Institutionencharakter. Mit Hy­bridantrieb fährt es sich besser.« 23

Das Impulspapier schätzt Hauschildt als provokativ und vorsichtig (211) zugleich ein: Es sei der Versuch, »Kirchenreform durch Wandel zur Organisation« zu denken. Dabei gelte es, es als Auftakt weiterer Klärungen zu verstehen: »Es bedarf der Prozess der Reform selbst weiterer Klärungen« (222), insbesondere das Problem des »Leitungsvakuums« (222) auf allen Ebenen: »Wir befinden uns m. E. in einer Situation, in der klare Leitungsrechte in der Kirche nicht bestehen« (231).

Deutlich ist sein Anliegen, Ziel und Prozess einer Kirchenreform theologisch zu verorten. Eine Kirchenreform »einfach von oben her« (222) sei theologisch undenkbar. Dabei richtet er den Blick auf die Notwendigkeit, Kirchenbilder spannungsreich nebeneinander zu denken, nicht ohne Kirche als »Servicekirche« besonders hervorzuheben. In diesem Sinn spitzen Hauschildt und Pohl-Patalong in ihrem Buch »Kirche« (2013) das spannungsreiche Nebeneinander von Institution und Organisation, Amtskirche und Servicekirche, zu und konkretisieren es anschaulich am Beispiel der Taufe:

»Am Beispiel der Taufe lassen sich die Varianten von Volkskirche verdeutlichen. Amtskirche mit ihrer Bürokratie begegnet in den vielfältigen Regelungen, die die Kirche angesichts eines Taufwunsches vorgibt, und denen die Taufinteressierten ausgesetzt sind (z. B. Feststellung der Kirchenzugehörigkeit der Eltern und gefordertes Beibringen der Patenbescheinigungen, Zuständigkeit der Parochie, Taufsonntagregelungen etc.). Bei einer Dienstleistungskirche hingegen richtet sich die Kirche viel stärker an den Termin-, Personen- und Gestaltungswünschen der Tauffamilie aus. Die Beteiligungskirche zielt darauf, dass die Tauffamilie in zu ihr passendem Stil und mit zu ihr passenden Formen aktiv den Gottesdienst mitgestaltet.« 24

Hauschildt differenziert nicht den Begriff »Organisation«. Aber bedeutsam bleibt seine Anregung, verschiedene Bilder und Konzepte von Kirche nicht gegeneinander auszuspielen, sondern sie spannungsreich im Spiel zu halten.

3.2.2 Kirchenreform als Kirchenstress
Spricht sich Hauschildt dafür aus, Kirchenreform spannungsreich zu denken, sieht Isolde Karle im Impulspapier wie überhaupt in kirchlichen Reformprozessen, die sich einer »Servicekirche« zu öffnen versuchen, den Ausdruck einer »theologischen Orientierungskrise«25: Die Kirche wirke gestresst, liefere sich mehr und mehr der »ökonomischen Logik« (13) aus und lasse dabei zentrale theologische Fragen unberücksichtigt: »Wie lässt sich theologisch substanziell und zugleich existenziell relevant von Gott reden, von Tod und Auferstehung, von Sünde und Vergebung, von Gnade, Liebe und Gerechtigkeit? Wie beheimaten sich Menschen im christlichen Glauben? Hier liegt die eigentliche Herausforderung, der sich Theologie und Kirche stellen müssen.« (261)

Karle erinnert an das reformatorische Selbstverständnis einer Kirche von unten: »Reformvorschläge der Kirchenleitung müssen deshalb dem offenen Diskurs ausgesetzt werden und können nur gelingen, wenn sie von einer breiten Basis unterstützt, mitgetragen und befürwortet werden.« (260) Dabei versteht sie Kirche in ihrer sichtbaren Gestalt jedoch einseitig in dem, was Hauschildt die »Amtskirche« nennt: Für die Kirchlichkeit sei »Gemeindereligiosität« (258) unverzichtbar, der Beruf des Pfarrers sei ein »Schlüsselberuf«: Ihn zu stärken, sei »wichtiger als jedes Reformprogramm« (259).

Karle plädiert dafür, das Klassische zu stärken und sich jedes Reformaktivismus zu enthalten: »Die Kirche manövriert sich […] in einen Aktivismus hinein, der große Frustration hervorrufen und die kirchlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erschöpfen, auslaugen und überfordern wird. Die Organisation Kirche ist herausgefordert, die Rahmenbedingungen einer nicht zentralistischen Kirche zu verbessern, dass die Wahrscheinlichkeit interaktiver Begegnungen und informeller Beziehungen steigt und Menschen sich gern in ihr und für sie engagieren.« (259)

Unserer Auffassung nach ist das Bild von Kirche in den Überlegungen von Isolde Karle zu einseitig. Dennoch macht sie auf ein zentrales Desiderat aufmerksam. Das Impulspapier lässt eine Auseinandersetzung mit der Frage nach Gott vermissen. Sie spielt im Papier abgesehen von Hinweisen wie: Es sei heute nicht mehr »peinlich, nach Gott zu fragen«, keine Rolle. Keine Rolle spielt auch eine kritische Reflexion kirchlicher und religiöser Kommunikation: Das Papier favorisiert, ohne dies näher zu erläutern, eine Art »Heimat-Halt-Trost-Theologie« 26 im Modus der »Verkündigung«, eine Krise der religiösen Kommunikation kommt erst gar nicht in den Blick.27

3.2.3 Kirchenreform als hermeneutische Aufgabe

Ist für Hauschildt das Impulspapier ein »mutiger« Auftakt zur theologischen Klärung, so für Christian Grethlein eine »Initialzündung« praktisch-theologischer Selbstverständigung. Grethleins Fokus ist das Rössler’sche Konzept des neuzeitlichen Christentums in dreifacher Gestalt, auf das das Impulspapier mehrfach Bezug nimmt: »Die christentumstheoretische Ausrichtung eröffnet über die kirchengemeindlichen Grenzen hinausgehende Wahrnehmungen und führt zu einem entschlossenen Plädoyer der Relativierung der Parochialgemeinden. Die Verbindung zwischen christlichen Grundsätzen und Einsichten der Erfahrung bei Rössler formuliert einen hermeneutischen Anspruch, dem sich auch das Impulspapier stellt. Dabei erscheint die Integrationsmöglichkeit von Traditionsbezug und Flexibilität für Kirchenreform attraktiv. Schließlich wird im Impulspapier die pastoraltheologische Ausrichtung Rösslers aufgenommen. Zweifellos ist eine Reform der evangelischen Kirche in Deutschland ohne Berücksichtigung des Pfarrberufs unmöglich.« 28

Sind damit drei Impulse im Blick, die den Horizont erweitern, arbeitet Grethlein kritisch die Grenzen heraus, die sich durch die Bezugnahme auf das Rössler’sche Konzept ergeben. Zunächst sieht er die Spannung zwischen öffentlichem, kirchlichem und privatem Christentum im Impulspapier durch eine starke Fokussierung auf Kirche »nivelliert« (172). Darüber hinaus stelle sich grundsätzlich die Frage, inwiefern ein Konzept der 1960er Jahre für einen »Reformprozess der Kirche 2030« noch tragfähig sei. Nachdenklich machen zudem Grethleins Hinweise zur pastoraltheologischen Engführung: Zwar sei das Bild, den Pfarrer als »leitenden Geistlichen eines Netzwerkes von Ehrenamtlichen« zu sehen, durchaus anregend; aber es falle auf, dass das Impulspapier theologische Berufe wie Gemeindepädagogen oder Religionslehrerinnen unberücksichtigt lasse.

Christian Grethlein arbeitet heraus, wie stark der Referenzrahmen eines Reformprogramms das Blickfeld bestimmt: Was kommt wie in den Blick? Was nicht? Wo stellen sich gleichsam »systembedingt« blinde Flecken ein? In diesem Sinn wird ihm das Impulspapier zu einer »produktiven Irritation« praktisch-theologischer Selbstverständigung.

III Bilder der Organisation:

Der Ansatz Gareth Morgans

Wir nehmen diesen Impuls in organisationstheoretischer Hinsicht auf und differenzieren mit dem Ansatz von Gareth Morgan das Verständnis von Organisation. Dabei gehen wir davon aus, dass eine solche Differenzierung folgenreiche ekklesiologische Konsequenzen hat.

Gareth Morgan vertritt mit seinen 1986 erschienenen »Images of Organization«29 ein handlungsorientiertes Methodenverständnis. Ihm geht es wesentlich um die Vermittlung von sinnvollem Wissen über die Handhabung von Veränderungsprozessen, das Leitungen in die Lage versetzt, Entwicklungsmuster und -behinderungen zu verstehen. Dies setzt die Fähigkeit voraus, Situationen diagnos­tisch erfassen und kritisch bewerten zu können.

Seine Grundprämisse lautet: Theorien und Erklärungen von Organisationen beruhen häufig auf Metaphern. Ein einzelnes Bild erlaubt eine differenzierte, letztlich aber eingeschränkte Betrachtung. Das eigene Bild der Organisation bestimmt das organisationsimmanente Handeln in zweierlei Richtungen: Wahrnehmung und Analyse der aktuellen Situation erfolgt stark vor dem Hintergrund eines leitenden Organisationsverständnisses. Stärker noch beeinflusst mein Bild der Organisation wesentlich die sich ergebenden Handlungsoptionen und das Verhalten. Andere, mit meinem Bild nicht übereinstimmende Analysen und Handlungsoptionen bleiben unberücksichtigt.

Betrachtung und Analyse, Denkungsart und Sichtweise bestimmen die Wahrnehmung und die sich daraus ergebenden Handlungsoptionen. Letztlich beruht das jeweilige Verständnis einer Organisation auf nur wenigen Metaphern, die teils ergänzend, teils in Spannung zueinander stehen.

Morgan bietet verschiedene Metaphern als Diagnoseinstrumente an, mit deren Hilfe der situationsbezogene Deutungsprozess und der Prozess der theoretischen Organisationsanalyse bestimmt werden. Ziel ist es, sich der eigenen Bilder bewusst zu werden, sie mit alternativen Denkmustern zu konfrontieren und so neue Optionen für komplexe Organisationen zu entwickeln. Dieser als »Rethinking Management« beschriebene Ansatz erlaubt Leitungen, Situationen lange offen und perspektivenreich deuten zu können, bevor sie bewertet und mit Maßnahmen beantwortet werden.

IV Konkretion: Bilder im Spiel halten


Im Folgenden stellen wir drei Bilder aus der Theorie Morgans vor,30 fokussieren den Blick auf Fragen des Leitungshandelns (siehe Hauschildt) und skizzieren Schlussfolgerungen für kirchliches Handeln in exemplarischer Absicht am Beispiel zentraler Pfarramtsaufgaben.

1. Maschine

Erscheint die Organisation als Zustand wohlgeordneter Beziehungen zwischen beschriebenen Teilbereichen, die auf einem bestimmten Ordnungssystem beruhen, so entspricht dies einem mechanischen Organisationsverständnis. Ziel der Organisation ist es, einheitlich, verlässlich und effizient zu arbeiten.

Organisationen, die von einem mechanisch-bürokratischen Verständnis geprägt sind, funktionieren gut, solange einfache, oft routinemäßige Aufgaben zu erfüllen sind. Entsprechend setzen sie ein stabiles Umfeld mit klaren und vorhersehbaren Erwartungen ebenso wie »gut funktionierende« Mitarbeitende voraus. Innovative Aufgaben bleiben meist auf das Führungspersonal beschränkt, das für die ganze Organisation denkt und Strategien entwickelt. Aufgabe der untergeordneten Mitarbeitenden ist es, die Strategien und Planungen möglichst aufgabengetreu und ohne Reibungsverluste umzusetzen.

Die Klärung und Festlegung von Aufgabenbereichen und Ab­läufen durch ein bürokratisch bestimmtes Leitungshandeln enthält den Vorteil, dass jeder weiß, was von ihm erwartet wird. Gleichzeit ist vermittelt, was nicht erwartet wird. Initiativen und flexible Reaktionen erscheinen eher störend, Eigeninitiative und kreativ-innovative Prozesse, individuelle Bedürfnisse oder die Entwicklung individueller Fähigkeiten werden ignoriert oder als Störung gedeutet. Die mechanisch-bürokratische Organisation zielt darauf, dass jede Abteilung ihren Beitrag zu den Zielen und Vorhaben des Ganzen leistet.

Hier liegen die Grenzen und Schwierigkeiten dieses Organisationsverständnisses. Anpassungen unter veränderten Rahmenbedingungen gelingen oft nur unter großen Schwierigkeiten. Als Folge ergibt sich eine gedankenlose, oft unkritische Bürokratie, Haltungen wie »dies ist nicht meine Aufgabe« fördern institutionalisierte Passivität und verhindern Eigenständigkeit. Die Probleme verschärfen sich dann, wenn technische Festlegungen von Verantwortung für bestimmte Aufgaben bei Mitgliedern dazu führen, gedankenlose, nicht hinterfragte Einstellungen zu entwickeln. Kommunikation und Koordination zwischen Menschen oder Gruppen der gleichen Ebene lassen zu wünschen übrig, so dass Menschen oft keinen Überblick über das Ganze haben. Die Vermittlung von Sinnhaftigkeit, die Ausprägung von Haltungen wie z. B. Eigenverantwortlichkeit und Identifikation oder die aktive Beteiligung bei Veränderungsprozessen geraten bei der Maschinenmetapher in den Hintergrund.

Morgan konstatiert, vor allem ein mechanistisches Verständnis von Organisation bestimme unsere Alltagsvorstellung und damit unser Handeln; diese Denkrichtung verfestige bürokratische Strukturen, was die Offenheit gegenüber anderen Denkweisen einschränkt.

Aufgaben von Leitungshandeln
Leitungshandeln bestimmt sich maßgeblich durch Planen, Organisieren und Kontrollieren von Aufgaben. Klare Handlungsanweisungen und eine klare Struktur von Arbeitsabläufen kennzeichnen das Leitungshandeln in einer von der Maschinenmetapher geprägten Organisation. Leitungsentscheidungen stützen sich vor allem auf statistische Erhebungen und Daten. Ziel bleibt die »funktionierende Maschine« mit ihren effizienten, störungsfreien Abläufen. Besonders im Dienstleitungs- und Servicebereich spielen die Vergleichbarkeit der Leistung und stete Qualitätskontrolle, Effizienz und Wirtschaftlichkeit eine maßgebliche Rolle.

Aufgaben von Pfarramt
Für Pfarrerinnen und Pfarrer ergibt sich eine höhere Klarheit dessen, was und wie etwas zu leisten ist. Ein bürokratisch-maschinell ausgerichtetes Kirchenverständnis regelt Abläufe, bestimmt Grenzen des Dienstes und schafft (gefühlten) Schutz und Sicherheit. Eigeninitiative, kreative Experimentierfreude oder situativ, regional abgemessenes Handeln bleiben nachgeordnete Anforderungen an den Pfarrdienst. Im Zentrum des Interesses steht die Vergleichbarkeit des jeweiligen Dienstes in zeitlicher Belastung, Einkommen und der konkreten Umsetzung zentraler pastoraler Handlungsfelder. Man kann sogar fragen, ob die pfarramtliche Er-wartung, von der Landeskirche, also von oben, in Verwaltungsaufgaben entlastet zu werden, nicht Ausdruck eines mechanischen, auf reibungslose Abläufe zielenden Leitbilds von Kirche ist.

2. Organismus

Ignorieren mechanistische Theorien/Bilder die Rolle der Umwelt mehr oder weniger und betrachten Organisationen als relativ in sich geschlossene Systeme, nimmt das Organismusbild die Beziehungen von Organisationen und ihrem sozialen Umfeld als »lebendes System«31 in den Blick. Der Organismusgedanke lenkt den Blick auf die Beziehung zwischen Organisation und deren Umfeld, konzentriert sich auf allgemeine Probleme des Überlebens der Organisation. Ziele, Strukturen und Effizienz erscheinen eher nachgeordnet. Die Organismus-Metapher betont das Überleben der Organisation als Schlüsselziel jeder Organisation. Damit widerspricht sie der Maschinen-Metapher mit deren Konzentration auf spezifisch operationalisierbare Ziele.

Mitarbeitende erscheinen als Menschen mit komplexen Bedürfnissen, deren Erfüllung Voraussetzung für effektive Leistungen am Arbeitsplatz sind. Entsprechend gewinnen Motivationstheorien an Bedeutung, Autonomie, Verantwortung und Anerkennung gewinnen Aufmerksamkeit, im Mittelpunkt steht das Überleben der Organisation durch eine Anpassung an das Umfeld.

Hier entwickelt sich die Umwelt zu dem maßgeblichen Faktor, der bestimmt, welche Organisation scheitert und welche nicht. Interaktionen geschehen sowohl organisationsintern wie zur eigenen Umwelt hin. Diese interagierenden Prozesse stoßen Innovationen durch Flexibilität und Dynamik an und lassen Wahl- und Entscheidungsmöglichkeiten bestehen.

Zwei wesentliche Schwächen kennzeichnen dieses Bild. Organisationen sind oft anfälliger als ein Organismus. Um dies zu ka­schieren, erfolgt oft eine subtile Idealisierung, bei der die Organisation als Ganze selbstlos erscheint und reale Spannungen und Konflikte ignoriert werden. Faktisch führen die verschiedenen Bestandteile ein separates Leben, sind nicht so funktionell vereint, wie ein Organismus dies vorsieht. Zum anderen fokussiert sich die Wahrnehmung stark auf die »sichtbare« Welt, unberücksichtigt bleiben »unsichtbare« Faktoren wie Normen, Werte, Ideen oder sozial konstruierte Systeme (wie etwa informelle Regeln).

Aufgaben von Leitungshandeln
Zielt das Bild der Maschine auf Effizienz, so betont der Organismus das Überleben als Hauptaufgabe der Organisation. Dabei geht es weniger um operationalisierbare Ziele, sondern um spezifische Ziele in einem andauernden Vorgang. Der Leitung kommt die Aufgabe der systematischen Beachtung von Bedürfnissen zu. Diese sind stets zu verbessern, wenn die Organisation überleben soll. Verhindert werden soll so, dass Zielvorstellungen zum reinen Selbstzweck werden. Interaktion, Wahlmöglichkeiten und Innovation werden hervorgehoben.

Eine Gefahr für Leitungshandeln besteht darin, die Überzeugung eines Organismus zu bestärken, der durch Einheit und Harmonie innerhalb der Organisation erreicht wird. Dabei kann die Metapher zur Ideologie werden, bei der die Fähigkeit der einzelnen Bestandteile, in Teilen ein separates Leben zu führen, übersehen wird.

Aufgaben von Pfarramt
Die Leitmetapher des Organismus sieht eine starke Berücksichtigung von innerkirchlichen Bedürfnissen vor, um als Organisation überleben zu können. Pfarrerinnen und Pfarrer verfügen als Leitende über Wahlmöglichkeiten, die sich durch Beteiligung und Analyse unterschiedlicher Bedürfnisse innerhalb der Organisation »Gemeinde« ergeben. Ihnen kommt neben der regelmäßigen Versorgung auch der Ausgleich unterschiedlicher Interessen zu. Dabei besteht die Gefahr, widersprüchliche Interessen zu ignorieren oder ein idealisiertes Bild von »der« Gemeinde zu entwickeln.

Außerkirchliche gesellschaftliche Gruppen geraten meist dann in den Blick, wenn sie etwas zum Überleben der Organisation beitragen können. Ansonsten finden Personen außerhalb der kirchlichen Organisation kaum Berücksichtigung (z. B. Personen, die nicht Kirchenmitglied sind), Kooperationen mit nichtkirchlichen Organisationen erscheinen allenfalls nachgeordnet. Um Gemeindeleben unter sich stets verändernden Umweltbedingungen zu sichern, wird die Entwicklung und Umsetzung flexibler, dynamischer und projektorientierter Formate zu einer maßgeblichen Aufgabe von Leitungshandeln. Dies bleibt jedoch auf die eigene Organisation beschränkt.

3. Kultur

Setzen die Organisationsverständnisse von Maschine und Organismus ein klar abgrenzbares Innen und Außen voraus, so erscheinen die Übergänge zwischen der Organisation und ihrer Umwelt bei »Organisation als Kultur« unscharf. Morgan setzt die Prämisse, unterschiedliche Menschen gestalten unterschiedliche Lebensweisen. Darauf bezieht er einen Kulturbegriff, der von Entwicklungsmustern ausgeht, die sich in Wissenssystemen, Werten, Glaubensvorstellungen, Rechtsprechungen und Ritualen niederschlagen. Liturgien, überlieferte Geschichten und informelle Regeln bestimmen das Leben einer Organisation maßgeblich. So besteht eine der Hauptstärken der Kulturmetapher darin, dass sie die oft symbolische Bedeutung selbst von rationalen Aspekten hervorhebt. Da unterschiedliche Organisationsstrukturen eine subjektive Deutung erfahren, bleibt eine gemeinsame kulturelle Deutung unerlässlich. Entsprechend zeigt die Kulturmetapher auf, wie wesentlich gemeinsame Bedeutungssysteme sind, die eine gemeinsame Interpretation erlauben, Bedeutung bestimmen und diese erhalten.

Erscheint die herkömmliche Auffassung von Führung eher autoritär als Hintergrundtätigkeit, die von einer Beschäftigung mit Problemen, den Aufgaben und den Menschen auf der Grundlage einer bestimmten »Realität« bestimmt wird,32 öffnet die Kulturmetapher den Blick auf verschiedene Führungsstile, die davon abhängen, wie »Realität« definiert wird. Führung erscheint als »Management von Bedeutung«, demgegenüber traditionelle, auf Gehorsam ausgerichtete Führungsstile in den Hintergrund geraten. Lebt die »Organisation als Maschine« von dem Glauben an die Rationalität, die sich unter anderem in der Vorhersagbarkeit von Entwicklungen ausdrückt, verdeutlicht die Kulturmetapher, wie sehr Organisationen auf einem gemeinsamen Interpretationsschema beruhen, das die organisationsinternen Handlungen beeinflusst. Damit impliziert jede Organisationsveränderung auch einen kulturellen Wandel.

Aufgaben von Leitungshandeln
Während sich Leitungshandeln bei Maschine und Organismus in erster Linie mit der Frage beschäftigt, wie bestimmte Aufgaben und die Menschen, die sie zu erledigen haben, miteinander zu verbinden sind, hebt die Kulturmetapher unterschiedliche Leitungsstile hervor. »Verordnet« autoritäre Leitung eine Realität und gibt Lösungen vor, geschieht Leitung hier durch strategische Intervention und die Thematisierung von Wertauffassungen. Leitungsaufgabe ist es, zuzuhören, strategisch zu intervenieren und Wertauffassungen zu vermitteln. Der Beziehung zwischen Organisation und Umwelt kommt eine besondere Bedeutung zu. Nachgeordnet sind Technologien oder Strukturen, wesentlich erscheinen Veränderungen in der Unternehmenskultur.

Aufgaben von Pfarramt
Pfarrerinnen und Pfarrern kommt die Aufgabe zu, soziale Realität vor Ort zu konstruieren. Dies geschieht wesentlich durch Zuhören, Zusammenfassen von Schlüsselthemen und Vermitteln von Wertauffassungen. Ihr Stil entspricht dem Werben für eine Haltung. Während sie die wichtigen Aufgaben mitbestimmen, überlassen sie die Ausführung von Einzelheiten denen, die dafür verantwortlich sind. Unterschiedliche Führungsstile innerhalb der Organisation sind so möglich.

V Kirche als »Maschine« – oder:

Wie Kirche sich verändern kann

Mit Morgan gelesen, wird das Impulspapier zu einer produktiven Irritation: Der Ansatz lässt verstehen, wie stark Kirche als Organisation vom Bild der Maschine her gedacht wird. Die Irritation, die das auslöst, wird insofern produktiv, als sie nach anderen Bildern von Kirche fragen lässt, Bilder, die versuchen, die Komplexität und das Selbstverständnis der evangelischen Kirche konstruktiv aufzunehmen.

Kirche als »Maschine«: In diesem Bild zielt alles auf Effizienz. Mit rückläufigen Finanzen, damit weniger Personal und nachlassendem Einfluss gelingt es Kirche, Gottesdienstbesuch zu steigern und neue Attraktivität zu gewinnen. Dies wird möglich, gelingt, indem die eigenen Ressourcen noch effizienter eingesetzt und durch bürokratische, technische Verfahren ständig überprüft werden. Leitung geschieht direktiv, der Optimierung von Abläufen verpflichtet. Kirche als »Maschine« arbeitet als in sich geschlossene, von der Außenwelt weitestgehend unberührte Organisation, die durch bürokratische und technische Verfahren die Arbeit flankiert.

Bei stabilen äußeren Verhältnissen schafft dies Sicherheit in unsicheren Zeiten; denen, die Kirche leiten, gibt es das Gefühl, etwas steuern und Wirksames tun zu können. Dennoch sind die Grenzen überaus deutlich: Denn als komplexe Organisation lässt sich Kirche nicht wie eine Maschine bedienen.

Wir konkretisieren das an einer frühen Selbstdeutung des Pa­piers von Mk 10 her, der »Heilung des Bartimäus«33. In dieser Ge­schichte stecke das ganze Anliegen des Papiers, sein grundlegendes Plädoyer für einen »Mentalitätswechsel«: »Es geht um eine veränderte innere Haltung in unserer Kirche, um einen anderen Geist, der uns in der Kirche berührt, treibt, ausmacht und ausstrahlt.« (108)

Wie soll dieser Mentalitätswechsel erreicht werden? Durch einen Ausgleich der Defizite, da Kirche »verunsichert« und geistlich »erschöpft« sei (111). Mit diesem Programm sitzt das Papier dem »Mythos der Rationalität« auf. »Moderne Organisationen«, so Gareth Morgan, »leben vom Glauben an die Rationalität. […] Der Mythos Rationalität hilft uns, bestimmte Handlungsabläufe als legitim, glaubhaft und normal anzusehen und somit alle Auseinandersetzungen und Debatten zu umgehen, die zu erwarten wä­ren, wenn uns die grundlegende Ungewissheit und Ambivalenz unserer Werte und Handlungen aufginge.«34

In diesem Zusammenhang erinnert Morgan an einen aufschlussreichen Aufsatz von Ely Devons über die Parallelität von Entscheidungsprozessen in modernen Organisationen und der Magie von Stammesgesellschaften:

»Er bemerkte, dass Entscheidungsträgern in Organisationen normalerweise wohl nicht in den Sinn kommen würde, die Eingeweide von Hühnern zu untersuchen oder ein Orakel über die künftigen Geschicke ihrer Organisation oder die wirtschaftliche Lage zu Rate zu ziehen, doch das Hantieren mit Statistiken hat sehr viel mit der Anwendung primitiver Zauberkraft zu tun. In primitiven Gesellschaften entscheidet ein Zauber darüber, ob die Jagd in der einen oder der anderen Richtung stattfinden soll, ob der Stamm in den Krieg ziehen oder wer wen heiraten soll: klare Entscheidungen in Situationen, die andernfalls Anlass für endlose Debatten wären. In formalen Organisationen scheinen quantitative Analysen eine vergleichbare Rolle zu spielen. Sie werden zur Vorhersage zukünftiger Entwicklungen und zur Analyse der Folgen unterschiedlicher Strategien eingesetzt, so dass sie dem Entscheidungsprozess den Anschein von Rationalität und Substanz verleihen. Aber das verringert natürlich nicht die Risiken. Die Unwägbarkeiten einer Situation bestehen nach wie vor, sie werden lediglich von der Annahme verdeckt, auf der die technische Analyse beruht. […] Devons beleuchtet mit seiner Kritik das übertriebene Vertrauen, das wir häufig in solche Techniken setzen, und den daraus resultierenden Mangel an Reflexion und kritischem Bewusstsein, wenn man sie anwendet.«35

Es fällt nicht schwer, im Impulspapier ebenjenen Mythos der Ra­tionalität zu sehen: Das Papier setzt auf Zahlen, Prognosen und Strategien. Es vertraut darauf, Kirche mit Strategien verändern zu können, die dem mechanischen Leitbild moderner Organisationen zu Beginn des 20. Jh.s entsprechen.

Was das konkret für kirchliches Handeln bedeutet, lässt sich exemplarisch an den Zielbestimmungen des 1. »Leuchtfeuers« ablesen: »Ein verlässlich hohes Qualitätsniveau bietet die größte Chance, die Beteiligung an den evangelischen Kernangeboten zu stabilisieren und zu steigern. […] Die Zahl derjenigen, die regelmäßig von den kirchlichen Kernangeboten Gebrauch machen, sollte sich auf ca. 50 Prozent aller Mitglieder verdoppeln. Der durchschnittliche Gottesdienstbesuch am Sonntag sollte – unter Berücksichtigung der kreativen Vielfalt von Angebotsformen – von derzeit 4 Prozent auf 10 Prozent aller Kirchenmitglieder gesteigert werden.« 36

Das Papier suggeriert, die Vitalität von Kirche über Qualitätsstrategien sichern zu können. Es muss aber nüchtern festgestellt werden, dass diese Ziele nicht erreicht worden sind. Trotz hoher finanzieller und personeller Investitionen in vier zentrale Qualitätszentren ist, wie bereits angedeutet, eine »Umkehr der Trends«37 nicht feststellbar, im Gegenteil: Der Gottesdienstbesuch am Zählsonntag Invokavit hat seit 2006 nicht zugenommen, sondern ist deutlich zurückgegangen (von 3,8 % in 2006 auf 3,3 % in 2014). Aus organisationstheoretischer Sicht überrascht dieser Befund nicht, da Kirche als komplexes System nicht über ein Leitbild zu steuern ist, schon gar nicht über das einer maschinell wirkenden Einflussnahme auf komplexe, multifaktorielle Phänomene wie das des Kirchgangs. Es fordert, wie Morgan zu Recht herausstellt, »Reflexion« und »kritisches Bewusstsein« heraus, mehr noch, die Bereitschaft, sich der grundlegenden »Ungewissheit und Ambivalenz unserer Werte und Handlungen« auszusetzen. Das Papier verweigert sich dieser Perspektive, indem es Kirche mit mechanisch anmutenden Strategien mit dem Ziel zu steuern versucht, Bindekräfte an die Institution zu erhöhen: »Es ist die kirchliche ›Beheimatung‹ der Menschen und die pastorale ›Identifikation mit der Kirche‹, auf die es in erster Linie ankommen soll.«38

Noch einmal einen Blick zurück auf die Geschichte von Bartimäus. Sie lässt sich auch anders lesen: als eine Geschichte, in der sich der »Mentalitätswechsel« eher emotional als kognitiv durch Beziehungsarbeit anbahnt: Bartimäus kann sich verändern, weil er »gerufen« und »wahrgenommen« wird. Das entspricht neueren psychologischen Einsichten in Veränderungsprozesse: Menschen, und sicher auch Organisationen, ändern sich, wenn überhaupt, nur sehr langsam und dann in mühsamen Prozessen.39 Dabei gilt aus der Perspektive der Mitarbeitenden, dass Veränderung und Umorientierung dann möglich sind, wenn die Grundbedürfnisse nach Kompetenz, Autonomie und sozialem Eingebundensein ernst genommen werden.40

So gesehen, stellt das Impulspapier die Grundfrage eines jeden Reformprozesses: Wie ändern sich Organisationen? Das Impulspapier macht die Defizitperspektive stark (»blind«), geht eher deduktiv als induktiv vor (»du bist geheilt«) und will Veränderung durch Reglementierung erreichen (»du musst …«). Die starke Kritik nicht zuletzt der kirchlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Papier macht deutlich, dass das, was auf Menschen zutrifft, auch Institutionen nicht fremd sein kann: Sie ändern sich, wenn ihre grundlegenden Bedürfnisse zum Zug kommen. Bartimäus, so spitzen wir zu, ändert sich, weil er, von Jesus wahrgenommen, auf seine eigenen Möglichkeiten angesprochen wird: »Was willst du, dass ich für dich tun soll?« (Mk 10,51a) Gegen die mechanistisch wirkende Vorstellung, Veränderungsprozesse von oben bewirken zu können, plädiert diese Lesart der biblischen Geschichte für Kirche als eine »Kultur« gemeinsamer Lernprozesse von unten.

VI Fazit


Rückblickend erscheint das Impulspapier »Kirche der Freiheit« als Impuls, der eine wirkungsgeschichtlich starke und nachhaltige Resonanz erzeugt hat. Er konzentriert den Blick auf den Organisationsaspekt von Kirche als einem sozialen Gebilde, das handelt und sich über Entscheidungen darstellt. Institutionelle Aspekte treten dahinter deutlich zurück.

Wesentliche Grundannahmen des Papiers teilen wir, insbesondere Schwerpunktsetzung, Beweglichkeit in Formen und Außenorientierung statt Selbstgenügsamkeit. Kritisch sehen wir aber die Art und Weise, wie diese Anliegen umgesetzt werden sollen. Deutlicher als damals tritt heute eine problematische Verengung im Kirchenbild auf: Kirche wird hier primär in der Metapher einer »Ma­schine« (Morgan) gedacht, die über Stellschrauben steuerbar erscheint.

Die anhaltend scharfe Kritik am ökonomischen Fokus, der theologische Inhalte zurücktreten lasse, wird so verständlich. Auch wenn Stil, Duktus und Sprache modern, flexibel und reformbereit wirken, dokumentiert das Impulspapier mit diesem Bild von Kirche letztlich »den Mut und die Rationalität« einer auf Selbstreproduktion sich konzentrierenden »Verwaltungsbehörde«41.

So erklären wir uns, dass es dem Papier nicht hat gelingen können, die laufenden und folgenden Reformprozesse der evangelischen Landeskirchen theologisch zu bündeln. Vielmehr hat das Impulspapier in seiner Engführung ein Reformklima befördert, das sich primär auf die strukturell-ökonomischen Aspekte konzentriert hat.

Die organisationstheoretische Lektüre des Reformpapiers lässt nicht nur dessen Stärken und Schwächen deutlich hervortreten, sondern hält auch dazu an, den Grundimpuls des Papiers, die Frage nach Kirchenreform heute, differenziert zu denken. Der Ansatz von Gareth Morgan ist zunächst ein vorzügliches diagnostisches Instrument, um die verschiedenen Bilder von Kirche hinsichtlich ihrer Stärken und Schwächen analysieren zu können: Kirche als »Maschine«, als »Organismus« oder als »Kultur«. So wird der kirchentheoretische Blick geweitet. Unter anderem tritt hervor, wie widersprüchlich und spannungsreich die kirchliche Praxis zwischen »Amtskirche« und »Servicekirche« (Hauschildt) ist.

Über das Diagnostische hinaus sehen wir in dem Morgan’schen Ansatz den Impuls, Kirche heute stärker von der Metapher der »Kultur« her zu denken. Damit kommt Kirche als Organisation in den Blick, die eher einem offenen System entspricht, das sich in steter Wechselwirkung mit seiner Umwelt befindet und Inputs in Outputs verwandelt. Umweltveränderungen erscheinen als Herausforderungen, auf die Kirche reagieren muss. Im besten Fall gelingt es, die von außen kommenden Veränderungen in überlebensnotwendige Rahmenbedingungen zu überführen.

Kirche als Kultur aufgefasst, nimmt unserer Auffassung nach wesentliche Aspekte des evangelischen Selbstverständnisses auf: Impulse zur kritischen Reflexion von »Umfeld« und »Realität« werden nicht von oben gesetzt, sondern kommunikativ entwickelt.42 Veränderungsprozesse verlaufen nicht top-down, sondern verstehen sich als gemeinsame Arbeit an Werten, die für das eigene Verständnis zentral sind: Selbstbestimmung, Partizipation und soziale Vernetzung. Dabei entsteht Raum für theologische Anliegen im Sinn von Kirche als einer religiösen »Deutungskultur« (Wilhelm Gräb). Kirche wird als Teil der Gesellschaft zu einer »Kirche mit anderen«. Dies impliziert ein gesellschaftlich diskursfähiges Kirchenverständnis mit lebensnahen Aufbrüchen, das anschlussfähig ist für vielfältige und unterschiedliche Kooperationen.

Das Impulspapier hatte den Anspruch, nicht mehr als ein »Verbrauchspapier« zu sein. De facto war mehr mit ihm verbunden, nämlich der Anspruch, als EKD Kirche zu werden und dies mit einem eigenen Reformimpuls öffentlichkeitswirksam zu untermauern. Auch das tritt organisationstheoretisch deutlich hervor: Neben das Bild der »Maschine« tritt das Bild des »Politischen Sys­tems«, das es wert wäre, in einer eigenen Studie genauer untersucht zu werden.

Abstract


Ten years ago, the EKD Council’s discussion paper »Church of Freedom« was published. The authors delineate in a first step broad lines of its reception in Church and academia. Their conclusion: the paper did not succeed in bringing together theologically the ongoing and following reform processes of the Regional Evangelical Churches. In the context of the economization of the social field it has rather fostered a climate of reform which has focussed primarily on structural-economic aspects. So it is necessary to learn from this failure and start anew: for this purpose the authors re-read the paper in a second step with the eyes of the organizational theorist Gareth Morgan. They criticize its constricted top-down perspective and in view of the complex situation propose a multi-perspective thinking which takes into consideration, with the intention of Church reform, different images of Church.

Fussnoten:

1) Kirche der Freiheit. Perspektiven für die Evangelische Kirche im 21. Jahrhundert. Ein Impulspapier des Rates der EKD, Hannover [2006]; Zitate aus dem »Impulspapier« nach dieser Ausgabe.
2) Thomas Schiller: Erwartungen, Erfolge, Ernüchterung: Zehn Jahre »Kirche der Freiheit«, in: epd zentral Nr. 126, 04.07.2016.
3) T. Jähnichen, zitiert bei: Christoph Meyns: Zwischen Aktivismus und Resignation. Leitungshandeln im Rahmen kirchlicher Rückbauprozesse, in: Birgit Weyel/Peter Bubmann (Hrsg.): Kirchentheorie. Praktisch-theologische Perspektiven auf die Kirche, Leipzig 2014, 145–157, 151.
4) Meyns: Aktivismus 2014, 149.
5) Thorsten Latzel: Über Schlafen und Steuern in kirchenleitender Verantwortung, in: Kirchenamt der EKD (Hrsg.): Kirche im Aufbruch. Schlüsseltexte zum Reformprozess, Leipzig 2012, 145–158, 149.
6) Thomas Begrich/Thies Gundlach: Reaktionen und Stellungnahmen zum Impulspapier des Rates der EKD, in: Schlüsseltexte 2012, 159–172, 164–170.
7) Hermann Barth: Vergiftete Frucht? Überlegungen zum Gebrauch neuer Sprachformen für theologische Inhalte aus Anlass der Diskussion über »Kirche der Freiheit«, in: Schlüsseltexte 2012, 132–144, 132.
8) Begrich/Gundlach, in: Schlüsseltexte 2012, 167.
9) Thies Gundlach: Handlungsherausforderungen. Erste Überlegungen zu den Ergebnissen der V. KMU, in: Kirchenamt der EKD (Hrsg.): Engagement und Indifferenz. Kirchenmitgliedschaft als soziale Praxis, Hannover 2014, 128–132, 128.
10) Günter Thomas: Unorthodoxe Beobachtungen zu ausgeschlossenen Alternativen im Management von Kirchenreformprozessen, in: EvTh 76 (2016), 50–58, 57.
11) Siehe dazu Impulspapier 2006, 9 und 101–103.
12) Siehe »Schlüsseltexte« 2012 und die Seite: www.kirche-im-Aufbruch. ekd.de.
13) Impulspapier 2006, 9.
14) Eberhard Hauschildt: Organisation der Freiheit – »evangelisch Kirche sein« verändert sich, in: Schlüsseltexte 2012, 215–232, 221.
15) So das Impulspapier vorausschauend in seiner Einleitung, 9.
16) In der Evangelischen Kirche von Kurhessen-Waldeck beispielsweise ist ein eigenes »Qualitätsregister« entwickelt worden, das von den Gemeinden jedoch nicht angenommen wurde, vermutlich, weil in ihm eine weitere Forderung »von oben« gesehen wurde.
17) Hauschildt: Organisation, 222.
18) Siehe www.kirche-im-Aufbruch.ekd.de/reformprozess/reformzentren. html.
19) Erst in diesem Jahr hat die EKD die Landeskirchen um einen Bericht zu ihren Reformprozessen gebeten, um nach zehn Jahren ein Zwischenfazit ziehen zu können.
20) Siehe dazu Birgit Klostermeier: Veränderungen beobachten oder Beobachtungen verändern. Diskursanalytische Anmerkungen zur Ökonomisierung von Gesellschaft und Kirche, in: WzM 68 (2016), 107–126.
21) Isolde Karle/Stephanie Brauer-Noss: Semper reformanda. Die Kirche und ihre Reformdiskurse, in: Kirchentheorie 2014, 40–51, 42.
22) Ebd.
23) Hauschildt: Organisation, in: Schlüsseltexte 2012, 232; Zitate im Folgenden nach diesem Text.
24) Eberhard Hauschildt/Uta Pohl-Patalong: Kirche. Lehrbuch Praktische Theologie 4, Gütersloh 2013, 171.
25) Isolde Karle: Kirche im Reformstress, Gütersloh 22011, 261; Zitate im Folgenden nach diesem Text.
26) Siehe dazu Jan Hermelink: Die Freiheit des Glaubens und die kirchliche Organisation. Praktisch-theologische Bemerkungen zum Impulspapier des Rates der EKD »Kirche der Freiheit«, in: PTh 96 (2007), 45–55, kritisch zur institutionellen Domestizierung des Glaubens: »Wer in der Kirche eine Heimat findet, um dessen Glauben muss man sich nicht mehr sorgen. Inhalte, Sprachformen und Vollzüge des Glaubens selbst stellen hier kein eigens zu bedenkendes Thema dar. So scheint unter der Hand nicht mehr die evangelische Freiheit, sondern die kirchliche Heimat den Kern des christlichen Glaubens zu bilden.« (49)
27) Siehe dazu kritisch Wilhelm Gräb: Kirchentheorie: Praktisch-theologische Perspektiven auf die Kirche, in: Kirchentheorie 2014, 267–275; Gräb fordert, eine Kirchenreform müsse die grundlegenden Aspekte Interaktion, Autonomiebedürfnis und Ästhetik berücksichtigen.
28) Christian Grethlein: Das EKD-Impulspapier »Kirche der Freiheit« als Initialzündung für eine neue Selbstverständigung der Praktischen Theologie, in: Thomas Schlag u. a. (Hrsg.): Ästhetik und Ethik. Die öffentliche Bedeutung der Praktischen Theologie, Zürich 2007, 165–180, 176.
29) Die deutsche Übersetzung erschien 1997 unter dem Titel: »Bilder der Organisation«; die Verweise beziehen sich auf die deutsche Ausgabe, Stuttgart 42008; siehe auch Herbert Asselmeyer/Birgit Oelker: Klassiker der Organisationsforschung (17): Gareth Morgan; in: zoe Nr. 3 (2015), 96–101.
30) Weitere Bilder Morgans sind: Organismus als »Gehirn«, »politisches Sys-tem«, »psychisches Gefängnis«, »Fluss und Wandel« und »Machtinstrument«.
31) Vgl. Morgan: Bilder 42008, 51.
32) Vgl. Morgan: Bilder 42008, 193.
33) Schlüsseltexte 2012, 106-113; Zitate im Folgenden nach diesem Text.
34) Morgan: Bilder 42008, 191.
35) Morgan: Bilder 42008, 190 f.
36) Impulspapier 2006, 52.
37) Siehe Gundlach: Handlungsanforderungen 2014, 128–132.
38) Hermelink: Freiheit 2007, 54.
39) Siehe dazu exemplarisch: »Messfühler ins Unbewusste«. Der Hirnforscher Gerhard Roth und der Psychoanalytiker Otto Kernberg im Gespräch, in: Der Spiegel 7/2014, 131–134.
40) Edward L. Deci/Richard M. Ryan: Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation und ihre Bedeutung für die Pädagogik, in: ZfPäd 39 (1993), 223–238.
41) Thomas: Beobachtungen 2016, 55.
42) Siehe Morgan: Bilder 42008, 193.